شوراي عالي انقلاب فرهنگي در جلسه 510 مورخ 24/10/1381، در اجراي بند 6 وظايف اين شورا، شاخص‎هاي ارزيابي علم و فناوري را به اين شرح تصويب كرد:

مقدمه
علم و فناوري زيربناي توسعه پايدار هر كشور محسوب مي‏شود. از اينرو ارزيابي بخش علم و فناوري در سطح بين المللي به عنوان فرايندي رو به رشد مورد توجه قرار گرفته است. تجارب ارزيابي از علم و فناوري در كشورهاي دنيا متفاوت است، ليكن آنچه در بيشتر كشورها مشترك مي باشد تعيين شاخص‏هاي ارزيابي به منظور سنجش ميزان رشد علم و فناوري است. اين شاخص‏ها معمولاً در گزارش‎هاي سالانه سازمان‏ها و مجله‎هاي معتبر بين‏المللي به منظور مقايسه و مشخص نمودن وضع علم و فناوري كشورها استفاده مي‏شود.
با توجه به گزارش‏هاي بين‏المللي و مطالعات و تجربيات مربوط به وضعيت علمي و پژوهشي كشور، عنوان‎هاي شاخص‎هاي ارزيابي علم و فناوري در دو سطح كلان و خرد و شاخص‎هاي كيفي به شرح زير تعيين مي‎شود:

الف ـ شاخص‎هاي كلان ارزيابي علم و فناوري (1)
عنوان‎هاي شاخص‏هاي كلان ارزيابي علم و فناوري چگونگي ارزيابي بخش علم و فناوري كشور را بصورت كلي و فراتر از دستگاهها و سازمان‏هاي مربوط به اين بخش تعيين مي‏كند. ارزيابي براساس اين شاخص‏ها بايد روند عمومي بخش علم و فناوري كشور و موقعيت نسبي آن را در عرصه بين‏المللي مشخص كند.
(1) ارزيابي براساس شاخصهاي مزبور در يك سال و نيز در يك برنامة توسعه انجام مي‎شود.

1ـ شاخص‏هاي انساني (2)
1ـ1 تعداد محققان در يك ميليون نفر جمعيت
1ـ2ـ تعداد كل شاغلان تحقيقاتي در يك ميليون نفر جمعيت
1ـ3ـ درصد محققان از كل شاغلان تحقيقاتي
1ـ 4 ـ درصد محققان مراكز دولتي از كل محققان
1ـ 5 ـ درصد شاغلان تحقيقاتي مراكز دولتي از كل شاغلان تحقيقاتي
1ـ 6ـ درصد محققان در بخش‏هاي مختلف تحقيقات از كل شاغلان تحقيقاتي
1ـ 7 ـ درصد كارشناسان پژوهشي از كل شاغلان تحقيقاتي
1ـ 8 ـ درصد تكنيسين هاي شاغل در تحقيقات از كل شاغلان تحقيقاتي
1ـ 9ـ تعداد شاغلان تحقيقاتي برحسب استان هاي كشور
1ـ 10ـ تعداد و درصد محققان برحسب رشته تخصصي
1ـ 11ـ درصد رشد تعداد محققان
1- 12- تعداد نيروهاي پشتيباني و خدماتي تحقيقات
(2) شاخص‎هاي انساني به تفكيك جنسيت (زن و مرد) مي‎باشند.

وبلاگ

فکر نو ...

وبلاگی زیبا برای آنهایی که اندیشه هایی نو در سر دارند ....

http://pardiseshgh.blogsky.com/

کارگاه آموزشی مقاله نويسی

دکتر محمود جلالی

استاديار گروه حقوق دانشگاه اصفهان               

1- انتشارات

مشخصه اصلی توسعه يافتگی

نقش آن در شکل دهی شبکه اطلاعات جهانی

انتقال دانش از بخش تحقيقات به حوزه صنعت

2- انگيزه نگارش

کسب رضای خدا

تبديل دانش شخصی به اجتماعی

تملک يا شخصی کردن دانش

تنازع بقا/ارتقا بالاتر علمی     

3- انواع مقالات از نظر نوع داده ها و نحوه تدوين

مقاله تحقيقی/مبتنی بر کار اصيل

مقاله تحليلی/نظری

مقاله مروری/تحليل و ارزيابی انتقادی

مقاله گردآوری

مقالات دائره المعارفی

4- فرآيند مقاله تحقيقی

پرسش منتفدانه

راه حل موقت/فرضيه

کاوش در مورد منابع اطلاعاتی

مشخص کردن روش و ابزار گردآوری اطلاعات

مطالعه منابع مربوط به موضوع

تحليل داده های گردآوری شده

بررسی همگرايي يا واگرايي يافته ها با فرضيات و سئوالات پژوهش

توصيف مشکلات و محدوديت های تحقيق

ضرورت تحقيق در مورد جنبه های نامعلوم در قالب پيشنهادات

5- ساختار مقاله

عنوان /خلاصه/دقيق/خبری/پرمحتوی

اسامی/آدرس نويسندگان

چکيده/حقايق/روشها/نتايج/اهميت

کليد واژه ها

مقدمه مقاله/زمينه تحقيق/چشم انداز تحقيق/روند و روش کار/مواد مورد استفاده

نتايج حاصله/بدون توضيح/فقط توصيف

اشکال و جداول

استفاده از آمار

بخش بحث مقاله/حقايق/تفسير آنها/يافته ها

نتيجه گيری

ساير قسمت های مقاله/تشکرات و منابع

6- اقدامات قبل از نوشتن

انتخاب مجله مناسب

موضوعات مورد علاقه مجله چيست؟

مجله هر چند وقت منتشر می شود؟

مجله چه نوع مقالاتی را چاپ می کند؟

آيا پول دريافت می کند؟

آيا تصاوير و اشکال را چاپ می کند؟

سبک نگارش آن چگونه است؟

7- نوشتن مقاله

نوشتن اولين نسخه

توجه به محتوای علمی مقاله/زبان مادری يا انگليسی؟

تصحيح و بازنگری اولين دست نوشته/اهداف

بازبينی نسخه دوم/سوم دست نوشته

استفاده از ديگران

منابع مورد استفاده کنترل شود

آماده سازی اشکال و جداول

ارسال نسخه نهايي برای برای سردبير

8- وقايع بعد از فرستادن مقاله

از کنترل شما خارج می شود

مسئولیت سه جانبه سردبير /مجله/شما/خواننده

داور مقاله

فرایند اصلاح مقاله

چاپ/رد مقاله

9- قوانين اخلاقی انتشار مقاله

چاپ مضاعف = کلاهبرداری و حقه بازی

سهم دقيق هر نويسنده

ابراز حقايق/کل حقايق در مورد مقاله

حق انحصاری در مورد چاپ

اجازه برای استفاده و چاپ مطالب

تضمين مطالب مقاله

به نقل از وبلاگ اثیر

 همايش علوم انساني و چالش اشتغال در دانشگاه تهران برگزار مي‌شود.

به گزارش کرسی نیوز، اين همايش سه شنبه و چهارشنبه 31 ارديبهشت ماه و يكم خردادماه سال جاري در تالار فردوسي دانشكده ادبيات و علوم انساني دانشگاه تهران برگزار مي‌شود.

پژوهشكده مطالعات فرهنگي و اجتماعي وزارت علوم نخستين همايش ملي علوم‌انساني و چالش اشتغال را با همکاری انجمن علمي دانشجويي فلسفه دانشگاه تهران و انجمن علمي دانشجويي فلسفه دانشگاه شهید بهشتی برگزار می کند.

چالش اشتغال براي دانش‌آموختگان علوم انساني در كشور موضوع محوری نخستين همايش ملي علوم‌انساني و چالش اشتغال می باشد که خود تلاشی است برای پرداختن به اين مسأله‌ي جدي در سطح انديشه‌ورزان، برنامه‌ريزان و تصميم‌گيرندگان و روشن‌ساختن عواملي كه در پديد آمدن و استمرار اين چالش دخيل‌اند.

به گزارش کرسی نیوز، دبير علمي نخستین همایش ملي علوم‌انساني و چالش اشتغال دکتر سيد محمد رضا حسيني بهشتي عضو هيأت علمي گروه فلسفه دانشگاه تهران است.

محورهاي نخستين همايش ملي «علوم‌انساني و چالش اشتغال»

  ■ عوامل و زمينه هاي معرفتي ‌ـ‌ ساختاري ـ فرهنگي

1- نحوه‌ي تلقي از انسان و علم در فرهنگ ايراني ‌‌ـ‌ اسلامي و تأثير آن بر جايگاه علوم‌انساني در ايران

2- ماهيت علوم‌انساني و نسبت آن با کار و بازار اشتغال

3- جايگاه دانش‌هاي عقلي و نقلي در منظومه‌ي فکري انديشمندان ايراني و نسبت آن با علوم‌انساني

4- چشم‌انداز آينده‌ي علوم‌انساني در ايران

5- جايگاه معرفتي علوم‌انساني در سياستگذاري، برنامه‌ريزي و اجرا

6- علوم انساني؛ حرفه‌گرايي بازار و حرفه‌گرايي دانشگاه

   ■ عوامل و زمينه هاي ‌تاريخي ـ اجتماعي ـ سياسي

 1- نحوه‌ي ورود، فرآيند شکل‌گيري و سير تحول علوم‌انساني در دانشگاه‌هاي ايران

2- تأثير تغييرات نهادهاي اجتماعي و فرهنگي بر وضعيت علوم‌انساني در ايران

3- تأثير عوامل سياسي بر وضعيت علوم‌انساني در ايران

4- نقش علوم‌انساني در سياستگذاري‌های اجتماعي، فرهنگي و سياسي

5- منزلت اجتماعی علوم‌انسانی در جامعه‌ی ايران

6- نقش علوم‌انسانی در جامعه‌ی حرفه‌ای (professional society)

7- تأثير فرهنگ کار و کارآفريني بر اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

8- تأثير پديده‌ي فرار مغزها بر وضعيت علوم‌انساني در ايران

  ■ عوامل و زمينه هاي آموزشي ـ پژوهشي

1-  پيوند نظام‌ آموزشي پيش از دانشگاه و نظام ‌آموزش‌ عالي علوم‌انساني و تأثير آن بر آموزش، پژوهش و اشتغال در علوم‌انساني

2- پيوند ميان اهداف و برنامه‌هاي نظام آموزش و پ‍ژوهش‌ در حوزه‌ي علوم‌انساني (هدف‌گذاري در آموزش و پژوهش، استقلال مراکز آموزشي و پژوهشي، آزادي علمي، اصالت آموزش و پژوهش در قبال پارادايم ابزاري بازار، الگوهاي آموزش و پژوهش، تمرکززدايي از برنامه‌ريزي درسي دانشگاه‌ها، تنوع عرضه‌ي آموزش عالي، دانشگاه مجازي و...) با مسايل و نياز‌هاي جامعه در بخش‌هاي دولتي و غير‌دولتي

3- تأثير توانمندي‌هاي پايه‌ي دانش‌آموختگان علوم‌انساني بر اشتغال آنان

4- تأثير آموزش‌ مداوم (life-long education) و دوره‌هاي بازآموزي بر اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

5- تأثير آموزش‌هاي کارآفريني بر اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

6- پژوهش‌هاي ميان‌ر‌شته‌اي (interdisciplinary) و تأثير آن بر اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

7- نقش نهادهاي صنفي‌ ـ تخصصي دولتي و غيردولتي مربوط به رشته‌هاي علوم‌انساني (انجمن‌هاي علمي، کانون‌هاي دانش‌آموختگان و نظام‌هاي حرفه‌اي) در نظام آموزش و پژوهش علوم‌انساني

8- پيوند ميان برنامه‌های نظام آموزش و پژوهش در حوزه علوم‌انسانی با نيازها و اقتضائات رشته‌های علوم‌انسانی

9- تأثير ارتباطات بين‌المللي آموزش عالي (از طريق مبادله‌ي دانشجو، پژوهشگر و اعضاي هيأت علمي، ايجاد برنامه‌هاي مشترک تحصيلي، توافق‌نامه‌هاي علمي، مشاركت در پژوهش‌هاي منطقه‌اي و‌بين‌المللي، ارتقاي کيفيت و...) بر اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

10- فن‌آوري اطلاعات و ارتباطات و نسبت آن با نظام آموزش، پژوهش و اشتغال در علوم‌انساني

 ■ عوامل و زمينه هاي مديريتي ـ اقتصادي

1- چشم‌انداز بازار کار علوم‌انساني در برنامه‌ريزي‌هاي آينده ايران

2- نقش مطالعات آمايش سرزمين در سياستگذاري نظام آموزش و پژوهش علوم‌انساني متناسب با بازار كار

3- نحوه‌ي برنامه ريزي، بودجه‌بندي و عملياتي شدن بودجه‌هاي آموزشي و پژوهشي رشته‌هاي علوم‌انساني در نظام بودجه‌ريزي ايران

4- تأثير نظام اشتغال ايران (سازمان اداري، قوانين كار، استخدام كشوري، بيمه و تأمين اجتماعي) بر اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

5- بررسي آماري وضعيت اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني در مقايسه با دانش‌آموختگان ساير رشته‌ها در ايران

6- بررسي وضعيت اشتغال دانش‌آموختگان شاغل علوم‌انساني از نظر ارتباط با تخصص ايشان

7- وضعيت اشتغال زنان دانش‌آموخته‌ي علوم‌انساني (تأثير رويکردهاي جنسيتي در اشتغال زنان دانش‌آموخته‌ي علوم‌انساني)

8راهکارهاي ايجاد و افزايش اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني در بخش غير‌دولتي (خصوصي، تعاوني)

9شيوه‌‌ها و راهكارهاي ترويج و گسترش کارآفريني (علوم انساني و e-learning، e-education، e-library، e-trading، نشر الکترونيک و ...) در ميان دانش‌آموختگان علوم‌انساني

10- پيوند ميان سياست‌هاي نظام آموزش و پ‍ژوهش‌ در حوزه‌ي علوم‌انساني (گسترش بي‌رويه‌ي دانشگاه‌ها و رشد کمّي تعداد دانشجويان، سيطره ديوان‌سالاري متمرکز دولتي بر آموزش عالي، وابستگي مراكز آموزشي و پژوهشي به منابع مالي دولتي و...) با مسايل و نياز‌هاي جامعه در بخش‌هاي دولتي و غير‌دولتي

11- نقش نهادهاي صنفي ـ تخصصي دولتي و غير دولتي مربوط به رشته‌هاي علوم‌انساني (انجمن‌هاي علمي، کانون‌هاي دانش‌آموختگان و نظام‌هاي حرفه‌اي) در شكل‌گيري هويت صنفي رشته‌هاي علوم‌انساني و ارتباط با بازار كار

12- نقش مراکز کاريابي در اشتغال دانش آموختگان علوم انساني

13- نقش کانون‌هاي تفکر (think tanks) در اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

14- نقش فناوري‌هاي فرهنگي در اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

15- تجربه‌هاي جهاني در زمينه‌ي اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

16- نسبت جهاني‌شدن اقتصاد و تحولات بازار کار منطقه‌اي و بين‌المللي با اشتغال دانش‌آموختگان علوم‌انساني

اعضاي شوراي علمي این همایش به ترتيب حروف الفبا عبارتند از:

1.  دکتر تقي آزاد ارمکي

عضو هيأت علمي دانشکده علوم اجتماعي دانشگاه تهران

 2. دکتر شاپور اعتماد

عضو هيأت علمي مؤسسه پژوهشي حکمت و فلسفه ايران

 3. دکتر علي خورسندي

مدير گروه توسعه علوم‌انساني پژوهشكده مطالعات فرهنگي و اجتماعي وزارت علوم، تحقيقات و فنآوري

 4.  دكتر سيد ابوالحسن رياضي

عضو هيأت علمي وزارت علوم، تحقيقات و فنآوري

5.  دکتر سيد غلامحسين زرگري‌نژاد

عضو هيأت علمي گروه تاريخ دانشگاه تهران

 6.  دكتر غلامرضا ظريفيان شفيعي

عضو هيأت علمي گروه تاريخ دانشگاه تهران

 7. دكتر سيد محمد امين قانعي‌راد

عضو هيأت علمي مركز تحقيقات سياست علمي كشور

 8. دکتر عباس منوچهري

عضو هيأت علمي گروه علوم سياسي دانشگاه تربيت مدرس

 9. دکتر فرشاد مؤمني

عضو هيأت علمي دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبائي

10. دکتر محمود مهر محمدي

عضو هيأت علمي گروه تعليم و تربيت دانشگاه تربيت مدرس

11. دكتر احمد ميدري

عضو هيأت علمي دانشکده اقتصاد دانشگاه علامه طباطبائي

زمان بندی همایش:

علاقه‌مندان مي توانند براي کسب اطلاعات بيشتر به نشاني http://www.irhumanities.ir مراجعه كنند.

منبع خبر : کرسی نیوز

مديركل پژوهشي وزارت علوم با اشاره به آغاز طرح دستيار پژوهشي از ابتداي مهر ماه به منظور حمايت مالي از دانشجويان دكتري غير بورسيه و تعهد آنها به فعاليت تحقيقاتي در داخل دانشگاه، اظهار كرد: اين طرح از سوي معاونان پژوهشي و دانشجويي ارائه شده و در انتظار تصويب وزير علوم است.

دكتر فيروز بختياري نژاد به ايسنا گفت: آيين‌نامه دستيار پژوهشي (RA) از سوي معاونان پژوهشي و دانشجويي وزارت علوم، تحقيقات و فن‌آوري و به منظور تقويت كيفيت پژوهشي در دوره دكتري تدوين شده است.

وي افزود: ما معتقديم كه رساله هاي دانشجويان دكتري چون در مرز دانش و در بالاترين سطح پژوهش كشور فعاليت دارند، به صورت مستقيم در توليد علم كشور دخالت داشته و براي حمايت از اين دسته پژوهش‌هاي بديع و نوآوري‌ها، طرح دستيار و پژوهش را مطرح كرديم كه بخشي از آن براي حمايت مالي از دانشجويان است، اما مهمترين هدف، ارتقاي كيفيت پژوهش در سطح مرزهاي دانش جهاني است .

مديركل پژوهشي وزارت علوم با اشاره به تفاوت اين طرح با بورسيه و دستيار آموزشي  خاطر نشان كرد: اين آيين‌نامه در دو بخش قبل از امتحان جامع و پس از آن است كه قبل از امتحان جامع به عنوان «نيمه دستيار پژوهشي» در حدود 250 هزار تومان، 40 درصد حقوق رتبه و پايه مربي پايه يك به اين دانشجو تعلق مي‌گيرد و پس از قبول در امتحان جامع، براي آن كه فرد بتواند پژوهش خود را به بهترين صورت انجام دهد، به عنوان «تمام دستيار پژوهشي» يعني 85 درصد حقوق و مزاياي مربي پايه يك (حدود 500 هزار تومان) به وي تعلق مي‌گيرد.

وي يادآورشد: اين حقوق تا پايان دوره به مدت چهار سال به صورت ماهانه به دانشجو ارائه مي‌شود و هدف اين است كه اين دانشجويان در بيرون از دانشگاه فعاليت ديگري براي امرار معاش نداشته و تمام وقت را صرف پژوهش در دانشگاه بكنند، اما اگر در كنار اين كار، داخل دانشگاه توانايي همكاري آموزشي به صورت حق التدريس و يا دستيار آموزشي دارد، محدوديتي وجود ندارد و اين دو طرح به طور مجزا اجرا مي‌شود.

دكتر بختياري نژاد خاطر نشان كرد: اين طرح شامل تمام دانشجوياني مي‌شود كه تعهدي به كار خارج از دانشگاه نداشته باشند و افراد بورسيه سازمان‌هاي دولتي به عنوان حقوق بگير، مشمول اين طرح نمي‌شوند.

وي در خصوص تامين اعتبار مورد نياز اين طرح بيان كرد: نيمي از بودجه اين طرح به صورت مشترك از رديفهاي خاص در اختيار معاونت‌هاي پژوهشي و دانشجويي و نيمي از آن از محل اعتبارات پژوهشي دانشگاه متقاضي براي بهره‌مندي دانشجويان دكتري‌اش از اين طرح تامين مي‌شود.

مدير كل پژوهشي وزارت علوم تصريح كرد: از سوي معاونت پژوهشي درخواست داده شده كه بخشي از اعتبارات در اختيار معاونت علمي و فن‌آوري رياست جمهوري نيز به اين طرح تعلق گيرد كه در اين صورت دانشجويان بيشتري تحت پوشش اين طرح قرار خواهند گرفت.

وي گفت: هزينه اي كه براي اين طرح برآورده شده حدود 30 ميليارد تومان براي يك سال است و حدود 65 درصد دانشجويان غير بورسيه و غير متعهد به خارج از دانشگاه را تحت پوشش قرار مي‌دهد.

دكتر بختياري نژاد ادامه داد: اگر دانشگاهي تمايل دارد كه از اين طرح و از كمك وزارت علوم، تحقيقات و فن‌آوري و رياست جمهوري استفاده كند، خود نيز بايد از رديف‌هاي بودجه و يا از درآمدهاي اختصاصي بخشي از هزينه‌هاي آن را تامين كند.

وي اضافه كرد: با اصلاحات معاونان دانشجويي و آموزشي و در صورت تصويب آيين‌نامه از سوي وزير علوم، اين طرح از ابتداي سال تحصيلي 88ــ87 اجرا خواهد شد.

کرسی نیوز

انگيزش غالبا“ براي بيان احساسي بكار مي رود كه موجب مي شود مردم كاري را كه بايد انجام دهند ، با علاقه و سرعت بيشتري انجام دهند .

نه اصل وجود دارد كه توجه به آنها مي تواند مدير را در امر انگيزش دهي ياري دهد. اين اصول به قرار زيرند :

اصل 1 : مديران تصور مي كنند كه مهمترين عنصر انگيزش دهنده ، پول است ، ولي واقعيت متفاوت از آن است .

مردم هرچند در جستجوي پول بيشتر هستند ، ولي درعين حال مي خواهند عزت نفس آنها هم حفظ شود . واين چيزي است كه براي بسياري از كاركنان قابل دسترسي نيست. اكثر كاركنان اعم از مهندس ، اپراتور يا مدير علاوه بر حقوق ، پاداش يا ترقي مقام ، مي خواهند مورد شناسايي قرارگيرند و قدرت آفرينندگي و خلاقيت آنها مورد توجه واقع شود . آنها مي خواهند به حرفه و سازمانشان افتخار كنند و بيشتر ازهرچيز ، دوست دارند كه براي كار خوبي كه انجام مي دهند ، مديران ارزش قايل شوند تا بدينوسيله احساس كنند كه بر اعتبار و ارزششان افزوده شده است . آنها مي خواهند تصور نمايند كه درگير يك كار مؤثر و مهم هستند و نقش سازنده اي در انجام يك بخش از آن كار دارند .

تجربه نشان داده است كه تحسين و شناسايي كاركنان موجب مي شود تا آنان حداكثر تلاش را در انجام دادن كارها داشته باشند .

راههاي بيشماري وجود دارد كه يك مدير مي تواند آنها را بكار گيرد تا نشان دهد براي كار كاركنانش اهميت قايل است و تواناييهاي آنها را مورد تحسين قرار مي دهد. مثلا“ او مي تواند :

پاكت دربسته اي براي كارمند بفرستد و در آن از زحمات او تشكر نمايد .

به طور حضوري از كارمند براي خوب انجام دادن كارش تشكر كند .

از طريق پست الكترونيكي پيام مثبت و حمايت كننده اي براي كارمند بفرستد .

نامه ها و نظرات مثبت مشتريان را در خصوص يك كارمند در اجتماع كاركنان مطرح سازد .

به اين فهرست مي توان بي نهايت راه اضافه كرد .

پيام اصل اول كاملا“ روشن است . مردم مي خواهند احساس كنند كه كار آنها مؤثر است و موجب پيشرفت امور مي شود . پول به تنهايي نمي تواند اين موضوع را بازگو كند ، بلكه مورد شناسايي واقع شدن شخص دراين خصوص نقش اساسي را بازي مي نمايد .

اصل 2 : مدير آنچه را پاداش مي دهد در حقيقت تقويت مي كند .

هركس دوست دارد كه مورد قدرداني واقع شود . وقتي كار برجسته يك كارمنديا كارگر مورد تقدير قرار مي گيرد ، بالاترين انگيزه در او بوجود مي آيد .

بسياري از مديران عليرغم اينكه تمايل دارند در سازماني كار كنند كه آنها را مورد شناسايي و قدرداني قرار دهد ، ولي خودشان در استفاده از قدرت بالنده « شناسايي و قدرداني » ديگران قصور مي ورزند . آنها وقتي از يك كارمند مي خواهند تا بيشتر از قبل كار كند ، حمايتي كه از او مي كنند اندك است و منابعي كه دراختيارش مي گذارند بسيار ناچيز است . اين مديران عليرغم اينكه تمايل دارند كه كاركنانشان بسيار مشغول و پرتحرك باشند و كار استثنايي انجام دهند ، ولي بخاطر اين كارها از آنها تشكر نمي نمايند .

امروزه در شرايطي كه محيط شغلي افراد هرروزه ماشيني تر مي شود ، كاركنان بيشتر احتياج دارند كه به شخصيت انسانيشان توجه شود و مورد شناسايي و قدرداني قرار گيرند .

اصل 3 : مديران مي بايست درخصوص عوامل انگيزش دهنده به نظرات كاركنان توجه نمايند .

در پژوهش هايي كه انجام گرفته است ، وقتي از مديران و كاركنان خواسته شده تا فهرستي از عوامل انگيزش دهنده را به ترتيب اهميت رده بندي كنند . نتايج زير به دست آمده است :

به نظر كاركنان : «مورد قدرداني واقع شدن براي انجام يك كار خوب» و «درك شدن توسط مدير» در رديف هاي اول و دوم اهميت عوامل انگيزش دهنده قرار دارند . حال آنكه مديران اين عوامل را در رده هاي آخر رده بندي خود قرار داده اند . و در عوض « مزد خوب » ، « امنيت شغلي» و « ترفيع» را در رده هاي نخست فهرست خود برشمرده اند .

و اين نشان مي دهد كه چقدر نظرات كاركنان و مديران متفاوت است . كاركنان وقتي داراي انگيزش مي شوند كه اين شكاف و تفاوت در ادراك بين آنها و مديرانشان كم شود . مديران بايد بدانند كه چه عواملي براي كاركنان بيشترين اهميت را دارند تا به آنها توجه ويژه نمايند .

اصل 4 : جوايز معمولي تأثيرنمادين دارند و وقتي با سادگي ، صفا و خلاقيت همراه شوند ، بهترين اثر انگيزش دهنده را خواهند داشت .

مدير مي تواند با استفاده از جوايز معمولي با چاشني سادگي ، صفا و خلاقيت بيشترين انگيزش را در كاركنان بوجود آورد . بعنوان مثال ، دريكي از شركتهاي معتبر اروپايي وقتي يكي از مهندسين دردفتر مديرش حضور يافت و به او خبر داد كه راه حل مسئله اي را يافته است كه يك گروه چندهفته مي باشد كه تلاش مي كنند تا آن مسئله را حل كنند ، مدير به سرعت دور ميزش به جستجو پرداخت تا چيزي براي قدرداني از وي بيابد و سرانجام يك موز از روي ميز ناهارخوري برداشت و به او داد و با صميميت گفت : « به تو تبريك مي گويم، كارت عالي است .» اين موضوع ابتدا به صورت يك كارساده ، خنده دار و خودبخودي انجام شد ، اما بعد از مدتي جايزه « موز طلايي» يكي از معتبرترين جوايزي شد كه در آن شركت به يك كارمند مبتكرو خلاق اهدا مي كنند .

اصل 5 : شيوه اهداء جوايز مي تواند تأثير جوايز را چندبرابر كند .

 براي به حداكثر رساندن تأثير جوايز ، شيوه اهداء جوايز بسيار مهم است و مدير مي بايست در استفاده از شيوه هاي مناسب ، مهارت كافي داشته باشد .

رعايت سه نكته زير مي تواند اهداء و جوايز را مؤثرتر سازد :

نكته اول – اهداء جوايز در جلسات همگاني مي تواند تأثير مطلوب تري داشته باشد .

 وقتي جايزه در جلسات همگاني اهداء مي شود از يك طرف باعث مي گردد تا به كارمند احساس شايستگي و رضايت بيشتري دست دهد . از طرف ديگر ، او بعنوان  يك

سرمشق و الگو دربرابر ديگر كاركنان ظاهر مي شود كه اين باعث تسري فعاليتهاي مشابه مي گردد .

نكته دوم – بايد اهداء جوايز ، اهداف فردي كاركنان را با هدفهاي عيني سازمان پيوند دهد .

بايد بين اهداف سازمان و اهداف فردي رابطه ايجاد كرد تا بدينوسيله هم سازمان به اهدافش دست يابد و هم ارزشمندي افراد مورد تاكيد قرار گيرد . مثلا“ بايد توجه داشت آيا كاري كه مستحق دريافت جايزه شده ، موجب رضايت مشتري هم بوده است ؟ يا اينكه آيا اين كار موجب شده است تا در شركت ارزشهاي مثبت جديدي خلق گردد ؟

نكته سوم – اهداء جوايز ، هرگاه با احساسات صادقانه مدير همراه گردد ، تأثيرش چندين برابر مي شود .

وقتي يك جايزه توسط مدير اهداء مي شود ، او بهتر است احساسات شخصي خود را درخصوص كار بزرگي كه انجام شده و شخصي كه آن را انجام داده است بيان كند . مثلا“ مي تواند بگويد : «موفقيت شما درانجام كار مرا برانگيخته كرد» ، يا « از اينكه شما عضوي از تيم من هستيد افتخار مي كنم . »  اين جملات به هديه انرژي مي دهند ، و وقتي از صميم قلب و صادقانه اداء شوند تأثير جايزه را چندين برابر مي كنند .

اصل 6 : به كاركنان امكان دهيد از بين خود « كارمند نمونه » را خودشان انتخاب كنند .

يكي از عوامل انگيزش دهنده اين است كه عملكرد خوب كاركنان توسط همكارانشان شناسايي و مورد تاييد قرار گيرد . وقتي كاركنان ، يكي از همكاران خود را نامزد جايزه «كارمند نمونه » كنند تا نشان دهند كه وي چقدر از ايده هاي خلاق برخوردار است و يا چقدر توانسته است صرفه جويي نمايد و يا چقدر نوآوري داشته است ، يك نوع رقابت دربين كاركنان بوجود خواهد آمد كه درنتيجه هركس براي « نمونه شدن» تلاش خواهد كرد و چون فرد نمونه مورد تاييد همكارانش قرار گرفته است ، از انگيزش فزاينده اي برخوردار خواهد شد .

اصل 7 : مديران نبايد چندان به نحوه انگيزش دهي كاركنان بي توجهي كنند تا آنها را از دست بدهند .

مديران ، اغلب آنقدر مشغول فعاليت هاي خود هستند كه فراموش مي كنند كه انگيزش و شناسايي كاركنان چقدر اهميت دارد و بدين ترتيب موجب مي شوند تا انگيزش كاركنان بتدريج روبه كاهش بگذارد و روحيه آنان تنزل يابد و در اين زمان مديران براي جبران فرصت از دست رفته نياز دارند چند برابر تلاش كنند . دراين مرحله ، وقتي روحيه ها ضعيف است ( نسبت به زماني كه در طول راه مي توانستند انگيزش ايجاد كنند) بسيار مشكل تر است كه جو مثبتي ايجاد نمود .

نبايد انتظار داشت وقتي انگيزه ها و روحيه ها از دست رفته و تضعيف شده است ، ارزشهاي موردنظر شركت حفظ شوند . مديريت بايد بكوشد تا انگيزه و انرژي كاركنان را در سطح بالا حفظ كند .

مديران از روشهاي متنوعي درجهت حفظ انگيزش كاركنان استفاده مي كنند ، مثلا“ :

در يك شركت ، وقتي رقم فروش بيش از حد پيش بيني شده بالا مي رود ، زنگ بزرگي به صدا درمي آيد كه حاكي از قدرداني از كاركنان است .

در يك شركت توزيع غذا ، مدير قبل از انجام پذيرايي از مشتريان ، كاركنان را دريك خط قرار مي دهد و به آنها مي گويد كه چقدر كار آنها براي او ارزشمند و قابل   تقدير است .

در شركت ديگري ، دسته گلهايي در دسترس مشتريان قرار مي دهند تا آنها از هريك از كاركنان كه رضايت داشتند دسته گلي به نام او هديه كنند . درپايان روز اين دسته گلها و كارتهايي كه روي آنها قرار دارد جمع آوري مي شوند و جوايزي به افرادي كه توانسته اند دسته گلهاي بيشتري به نام خود بدست آورند ، تعلق مي گيرد .

اصل 8 : حمايت از رفتار پسنديده را بايد بصورت متناوب ادامه داد .

تئوري حمايت مي گويد كه نبايد انتظار داشت كه كاركنان بصورت يكباره و بي درنگ به رفتار پسنديده دست يابند . براي آنكه يك رفتار خوب به شكل عادت درآيد ، بايد بصورت متناوب مورد تقويت و حمايت قرار گيرد . بدين معني كه مدير نبايد فراموش كند كه رفتار مورد نظر او موقعي در شركت رواج مي يابد و ساري مي شود كه با تاكيد مورد حمايت او قرار گيرد .

براي اينكار مي توان با درج مقالاتي در خبرنامه سازمان يا سخناني در جلسات همگاني به حمايت از رفتار پسنديده پرداخت و يا اينكه الگوهاي مناسبي را كه وجود دارند ، معرفي كرد . همچنين مي توان سپاسگزاري مديريت را از افرادي كه بطور مشتاقانه ومكرر آن رفتار پسنديده را انجام مي دهند به آنها ابلاغ نمود و اين كار را مي توان از طريق نامه كتبي ، ملاقات حضوري ، پست الكترونيكي(Email) و غيره انجام داد .

البته بايد توجه داشت كه اعمال فوق نمي بايست بصورت گاهگاه انجام پذيرند ، بلكه لازم است به صورت مكرر و هميشگي مورد عمل قرار گيرند تا به نتيجه برسند .

ايده هاي ديگري كه در اين زمينه مي شود مطرح كرد تا رفتار مورد نظر به شكل دائمي درآيد ، مي تواند از طريق مزد و پاداش ، آموزش و راهنمايي ، ارزشگذاري و ترفيع صورت پذيرد .

اصل 9 : هرچه مدير بيشتر به كاركنانش كمك كند تا مهارتهاي قابل                   عرضه شان را توسعه دهند ، احتمال زيادتري وجود دارد كه آنها به شركت وفادار بمانند .

وقتي مدير زمينه اي را فراهم مي سازد تا كاركنانش مطالب و مهارتهاي مختلف را ياد بگيرند و رشد كنند ، آنها محتملا“ بيشتر مي خواهند كه در آن شركت بمانند و آن شركت را برديگر شركتها ترجيح خواهند داد ، زيرا آنها احساس خواهند كرد كه درمكاني كار مي كنند كه بطور ويژه به آنها توجه دارند .

اگر يك مدير شرايطي فراهم نكند تا كاركنانش مهارتهاي جديدي كسب كنند و براي پنج سال آينده آنها برنامه ريزي رشد و ارتقاء نداشته باشد و اصولا“ چشم انداز آينده را براي آنها ترسيم ننمايد ، مطمئنا“ براي حفظ و نگهداري آنان هيچ تلاشي نكرده است و برروي همكاري طولاني مدت آنها نمي تواند حساب بازكند و قريب به يقين چنانچه آنها پيشنهاد بهتري دريافت كنند ، آن شركت را ترك خواهند كرد . وقتي مدير بصورت شفاف به هريك از كاركنانش مي گويد كه چه برنامه هاي جالبي براي پيشرفت آنها دارد ، پاسخ متقابلي كه دريافت مي كند ده برابر حد معمول خواهد بود .

خلاصه ..............................................................................

«انگيزش» مسئله اي است كه مي بايست در دوره اي نامحدود به آن توجه شود . هنوز تعداد كمي از مديران براي اين امر خطير اهميت لازم را قائلند . بايد هر مدير خود را به جاي كاركنانش قرار دهد ، آنوقت متوجه خواهد شد كه خودش تنها كسي نيست كه دوست دارد مورد شناسايي و ستايش واقع شود و يا پيشرفت كند . يك مدير بايد تلاش كند تا حس مهم بودن را دركاركنان تقويت نمايد . اگر كاركنان محترم شمرده شوند و به آنها خدمت ارائه گردد ، آنها آنقدر درستكار هستند كه خدمات مدير را با خدمات چندبرابر پاسخ دهند . مديربايد طوري با كاركنانش رفتار كند كه آنها تصور نمايند كه وي بزرگترين حامي آنهاست ، آنگاه او از سوي كاركنان ، پاسخهاي مطلوب تلافي جويانه را دريافت خواهد كرد .

                                                                                                                      ترجمه و تلخيص :

                                                                                                               سيد حبيب اله  شاهركني

                                                                                                                كارشناس منابع انساني

فردوسي بزرگ

نادر شاه افشار

عمر خیام

شیخ مُصلِح الدین مُشرف بن عَبدُالله مشهور به سعدی شیرازی

كورش هخامنشی 

داريوش هخامنشی

ابن سینا (شیخ الرئیس ابو علی سینا) یا پور سینا

رودکی

حافظ شیرازی، شمس الدین محمد

ناصرخسرو قباديانى

محمدبن زکریای رازی

ابوريحان محمد بن احمد بيرونى

پاپك(بابك) خرمدين

سورنا سردار بزرگ ايراني

محمد مصدق

ارد بزرگ

ستارخان

میرزا تقی خان امیر کبیر

عباس میرزا

حسن صباح

نیما یوشیج

فلورتین اسمارانداچ 

صوفیِِ رازی

سهراب سپهری 

بلز باسکال

ولفگانگ آمادئوس موتسارت

برنارد شاو

ارنست رادرفورد

محمد غفاری " کمال الملک " 

نصرالله خادم

ابراهيم پورداود

رضا مافي

ابوالفتح عبدالرحمان منصور خازني

محمود حسابي

هوشنگ مرادی کرمانی

ابوالحسن خان صدیقی

نيكولاس كوپرنيك

سالوادور دالي 

زرتشت

آلبرت انیشتین

آیزیا برلین

اسپینوزا

ریچارد مروین هر

لودويگ ويتگنشتاين

هنری برگسون

ويلارد ون اورمن كواين

احمد پارسا

نیکلا کپرنیک

 ماري كوری

 آنتوان لوران لاووازیه

ابوسعید فضل الله ابوالخیر

لویی پاستور

اسحاق نیوتن

خواجه نصیر الدین طوسی

شارل. فردريك گائوس

علی اکبر دهخدا

پروین اعتصامی

محمد حسین بهجت تبریزی معروف به شهریار

میخائیل گورباچف

ملاصدرا يا صدرالمتألهين

علاءالدين ابوالحسن بن علي بن ابي‌الحزم قرشي ( ابن نفیس )

حمید نطقی

کاظم معتمد نژاد

افسانه صفوي

مجید سمیعی

هاشم رفيعي تبار

لطفي زاده

احمد رسول‌زاده

پرویز یاحقی

محمد علی اسلامی ندوشن

احمد کسروی

آندره ماری آمپر

پائولو كوئليو

 غلامحسین یوسفی

خسرو گلسرخی

محمدرضا صياد

شمس کسمايي

رابرت نوزیک 

هوشنگ گلشيري

محمدرضا شفيعی کدکنی

رابرت هوك

احمد بهمنيار

صائب تبریزی

یوهان کپلر

محمد حسن گنجي

مهدی اخوان ثالث(م.امید)

ابن‌خلدون

 آلساندور جوزپه آنتونیو آنستازیو ولتا

آلفرد نوبل

بزرگ علوی

ایمانوئل کانت

غلامحسين ساعدي

دقیقی

محمدعلی بهمنی

محمد فریدالدین عطار نیشابوری

رشيدالدين ميبدي

بيدل

ابوالمجدود مجدودبن آدم سنايي

نیلز هنریک دیوید بوهر

خواجه عبدالله انصاري

بيهقي

بابا طاهر عریان

جورج جان تامسون

جلال الدین (یا شمس الدین) محمد بن محمد بن محمود الحافظ البخاری

مولانا جلال الدين محمد بلخي - مولوی

ابوالقاسم حسن عنصری بلخی

شاه نعمت الله ولی

ژاندارك

شیخ بهاء الدین

چارلی چاپلین

شمس تبريزی

ابونصر فارابی

شهاب الدين سهروردي

محمود شبستری

ايرج ميرزا

مسعود سعد سلمان

احمد بن عمر بن علي النظامي العروضي السمرقندي

ابوالمعالي نصرالله بن محمد بن عبدالحميد منشي

امير خواند محمد بن امير برهان الدين خاوند شاه

دیمیتری اوانوویچ مندلیف

مرتضی ممیز

استيفن هاوكينگ

ژول ورن

علي‌اكبر جلالي

کامران دیبا

چارلز جنکز

نیکلاس گریمشاو

رنتسو پیانو

سانتیاگو کالاتراوا

نادر اردلان

لوئی کان

مجيد درخشانی

آنه ماري شيمل

نويسنده :  ناهید محمدی

چكيده

اين مقاله به تشريح مفاهيم و مباني خلاقيت و نوآوري مي‌پردازد. تعاريف مختلفي از خلاقيت ارائه مي‌شوند و از ديدگاه روانشناسي و سازماني مورد بررسي قرار مي گيرند. سپس موضوع نوآوري و ارتباط آن با خلاقيت شرح داده مي‌شود. ارتباط خلاقيت و نوآوري، تأثير ساختار بر نوآوري، تأثير فرهنگ سازماني بر نوآوري، تأثير متغيرهاي منابع انساني بر نوآوري از ديگر مباحث اين بخش هستند. ويژگي‌هاي افراد خلاق، فرصت‌هاي خلاقيت، نقش و اهميت خلاقيت و نوآوري از جنبه فردي و سازماني، ويژگي‌هاي سازمان‌هاي خلاق، مديريت خلاقيت، تكنيك‌هاي توسعه خلاقيت گروهي شامل طوفان فكري، شش كلاه تفكر، گردش تخيلي، تفكر موازي و ارتباط اجباري از ديگر مطالب اين مقاله هستند.

مراجع

·         استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو. مباني مديريت

·         دكتر محمد احمدپور دارياني- كارآفريني- تعاريف- الگوها- ناشر شركت پرديس

·         جليل صمدآقايي- سازمان‌هاي كارآفريني- ناشر مركز آموزش مديريت دولتي

·         پيتر دراكر- رشته علمي به نام خلاقيت- مترجم سيدصالح واحدي- مجله تدبير شماره ۴۳

·         علي نيلي آرام- خلاقيت و نوآوري در سازمان مجله تدبير شماره ۸۵

·         تراز ام امابايل- خلاقيت را چگونه از بين ببريم- مترجم حسين حسيني- مجله تدبير

·         دكتر سيد مهدي الواني- مديريت عمومي- نشر ني

 وزیر علوم، تحقیقات و فناوری با اشاره به تصویب پایگاه استنادی علوم جهان اسلام گفت: ISC در شرف تصویب است و تنها بندهایی از آن برای بررسی در شورای عالی انقلاب فرهنگی باقی مانده است.

به گزارش مهر، دکتر محمد مهدی زاهدی در جمع اعضای هیئت رئیسه دانشگاه بوعلی همدان درباره شرایط لازم برای اخذ مجوز دوره های دکتری و کارشناسی ارشد افزود: برای ایجاد دوره دکتری وجود دانشیار در گروه آموزشی و برای ایجاد دروه کارشناسی ارشد داشتن 4 استادیار ضروری است و تنها در صورت داشتن این شرایط، مجوز ایجاد دوره به دانشگاه داده می شود.

وی خطاب به اعضای هیئت رئیسه دانشگاه بوعلی تأکید کرد: در هیئت ممیزه سخت گیری کنید اما بررسی پرونده ها را با سرعت و با دید علمی پیگیری کنید.

زاهدی اضافه کرد: در هیئت ممیزه مقالات علمی و پژوهشی داخل و ISC را نیز بررسی کنید ISC .به زودی در شورای عالی انقلاب فرهنگی نیز به تصویب می رسد و باید به شدت مورد توجه قرار گیرد.

وی گفت: انتشار مقالات در ISI بد نیست اما نباید تنها به ISI توجه کرد زیرا بسیاری از موضوعات در ISI چاپ نمی شود.

وزیر علوم تاکید کرد: نباید چشممان تنها به ISI غربیها باشد. اگر نگاهمان در ارتقاء تنها به ISI باشد به کشور ظلم کرده ایم.

· افراد شاد كنترل زندگيشان را در دست دارند آنها خود انتخاب مي كنند كه در كجا زندگي كنند.

· انسانهاي شاد از رابطه بين جسم و روحشان آگاهند و مي دانند كه مي بايست به هر دوي آنها توجه كرد و از آنها مراقبت نمود.

· افراد شاد به زندگي به عنوان يك بازي كه در آن برد و باخت تعيين كننده راه است نمي نگرند بلكه معتقدند زندگي كسب يك تجربه است تجربه بد يا خوب.

· افراد شاد مي دانند چگونه در زمان حال زندگي كنند.

· افراد شاد مي دانند كه بعضي از اتفاقات خارج از كنترل انسان است. اگر منتظر بهترين ها باشيد در حالي كه خود را براي بدترين ها آماده كرده باشيد هميشه در آينده آماده و موفق خواهيد بود.

· آدمهاي شاد برنامه ريزي و نقشه هايشان قدم به قدم است. آنها منتظر نمي مانند تا اتفاقات خوب به سراغشان بيايد و اهميت قدمهاي كوچك را با تمام وجود درك مي كنند.

· انسانهاي شاد مي دانند چگونه با نگاهي به آينده از اشتباهاتشان درس بگيرند و از آنها عبور كنند.

صندوق رفاه دانشجویان

طرح تدوین شناسه اولویت های پژوهش های دینی تکمیل و منتشر می شود.

به گزارش کرسی نیوز به نقل از روابط عمومی معاونت پژوهشی حوزه، طرح تدوین شناسه اولویت های پژوهش های دینی دستگاه ها و مراکز دولتی از سوی معاونت پژوهشی حوزه علمیه قم به زودی منتشر می شود.

مدیر امور پژوهشی معاونت پژوهشی حوزه با اعلام این خبر اظهار داشت: این طرح با هدف آشنایی و اطلاع یابی از حوزه فعالیت های پژوهشی و اهتمام دستگاه های علمی – پژوهشی کشور نسبت به مطالعات دینی تدوین شده است.

سیدعلی عماد افزود: مجموعه اطلاعات این شناسه در 14 گروه دانش تعریف و تنظیم شده که پژوهش های میان رشته ای را نیز دربرمی گیرد.

همچنین جداول تک مولفه ای، دو یا چند مولفه ای نیز تنظیم شده که نشان دهنده میزان و نوع تحقیقاتی است که سازمان ها و نهادهای مربوط در آن رشته به آنها پرداخته اند.

وی تصریح کرد: اینکه آیا دستگاه های مزبور، از همه ظرفیت ها، توانایی ها و کلیه حوزه های ماموریتی خود در جهت پژوهش های دینی استفاده کرده اند قابل بحث و بررسی است.

عماد خاطرنشان کرد: تدوین این شناسه مراحل نهایی را می گذراند و به زودی منتشر می شود و در اختیار جامعه علمی کشور قرار می گیرد.

منبع : کرسی نیوز

1- در انجام كارها روي شيوه اي خاص تاكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاهتر و بهتري شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه هيچكدام به تنهايي رهگشا نيستند ، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از هواي تنفس ما تامين مي شود ، مي توان با آميختن دانش و تجربه ، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.

3- از هر فرصتي براي استخدام و به كار گيري افراد برجسته استفاده كنيد.

4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

5- از مشورت و نظر خواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.

6- با رفتارهاي ضد و نقيض ، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

7- در بوجود آوردن فضاي رقابتي سالم ، كوشا باشيد.

8- دقت كنيد كه توبيخ كارمندان خطاكار ، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.

9- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.

10- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.

11- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشر ين خود پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

12- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.

13- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي اساس ، شخصيت آنان را زير سوال نبريد.

14- با شروع به موقع جلسات ، وقت شناسي را عملا به حاضرين بياموزيد.

15- براي گيراتر شدن سخنان خود ، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.

16- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس ، اعتماد به نفس ، اعتماد به نفس.

17- انتقاد پذير باشيد.

18- با بي توجهي ، تلاش و زحمات زيردستان را بي ارزش نكنيد.

19- با وسواس بيهوده در انتخاب ، زمان را هدر ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي­شود.

20- براي حل مشكلات احتمالي ، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.

21- خواسته هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان داشته باشيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه اي كه به عهده آنان است ، مطلع هستند.

22- از هر كس ، مطابق دانش و تجربه اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.

23- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي هاي فيزيكي و حرفه اي آنان تعيين كنيد.

24- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد ، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد ، بدون هيچ ترديدي سوال كنيد.

25- در موارد بحراني ، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.

26- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي كند ، پرهيز كنيد.

27- انتقامجو نباشيد.

28- زمان پياده سازي تصميم گيري ها ، به اندازه اخذ تصميمات ، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبرو شود.

29- در مورد چيزي كه نمي دانيد ، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي دانم ، هراسي نداشته باشيد.

30- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق ، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.

31- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز با هم به گفتگو بپردازند.

32- حرفه اي ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را بكار بگيريد.

33- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام را به تعويق نياندازيد.

34- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي افزايد.

35- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توام باشد ، تاثير شگفت انگيزي بر اطرافيان خود خواهد داشت و فرمان بري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت پذيري مي دهد.

36- مطمئن شويد حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي شود.

37- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفتگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.

38- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.

39- در كمك رساني هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.

40- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.

41- مسئوليت پذير باشيد.

42- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.

43- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.

44- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت تر از پيدا كردن چاره اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي باشد.

45- علت شكست هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست ، از تكرار آن جلوگيري كنيد.

46- با بي اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان ، زحمات آنان را بي ارزش نكنيد.

47- با انجام ورزشهاي فكري ، قابليت هاي ذهني خود را تقويت كنيد.

48- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي ، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.

49- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي كفايت و كند ، بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك بي عدالتي انگيزه خود را از دست مي دهند.

50- دانش حرفه اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سوالات
حرفه اي حاضر جواب باشيد.

51- زمان استخدام ، افراد علاوه بر تست هاي مقرر شده ، تست هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه مي گماريد ، تنبل نيست ! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر
مي كنند.

52- هنگام دست دادن ، دست افراد را محكم و صميمانه به فشاريد.

53- وقتي عصباني هستيد ، درباره ديگران تصميم گيري نكنيد.

54- هميشه وقت شناس باشيد . براي حضور به موقع ، مي توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.

55- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان ، نگيريد زيرا به طور يقين ، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي رود.

56- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده هاي درخشاني روبه رو شويد.

57- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.

58- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببينيد.

59- خشكي جلسات طولاني را با شوخ طبعي قابل تحمل كنيد.

60- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.

61- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه رسانها احترام قايل شويد.

62- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان ، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است ، برايشان ارسال كند.

63- در موقع امضا كردن نامه ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها ، زماني كه حوصله نداريد به پرهيزيد.

64- خوش ژست و خوش بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.

65- با قدرداني به موقع از كارمندان ، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

66- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
67- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود ، ديگران را با وعده هاي بي اساس فريب ندهيد.

68- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان ، اسمشان را به زبان بياوريد.

69- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مودبانه از اقتدار شما نمي كاهد.

70- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.

71- امين و راز دار افراد باشيد.

72- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.

73- با عبارات كنايه آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.

74- با آرامش و خونسردي به حرف هاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه جويي در زمان مرتبا ، حرف آنان را قطع نكنيد.

75- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.

76- در جلسات دايما به ساعت خود نگاه نكنيد.

77- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.

78- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.

79- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي خوانيد ، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.

80- انعطاف پذير باشيد.

81- بدون توهين به عقايد ديگران ، با آنها مخالفت كنيد.

82- نسبت به قول خود پايبند باشيد.

83- در موقعيت هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.

84- براي حرف زدن زيباترين و خوش آهنگ ترين الفاظ را انتخاب كنيد.

85- ريسك پذير باشيد.

86- نحوه استفاده از نرم افزار هاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.

87- براي ثبت ايده هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي رسند هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.

88- به واسطه مدير بودن خود ، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.

89- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره مند شوند.

90- زمان دقيق پياده سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد ، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب ، در زمان نا مناسب با شكست روبرو شود.

91- براي حفظ اطلاعات سازماني ، از بهترين و پيشرفته ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.

92- به منظور جلوگيري از تك روي و رقابت هاي ناسالم ، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.

93- از عنوان كردن فرامين غير قابل اجرا و غير منطقي احتراز جوييد ، زيرا جز خدشه دار كردن شخصيت حرفه اي شما پيامدي ندارد.

94- عملكرد افراد را در زمان اضافه كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سو استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت
مي پردازند ، جلوگيري شود.

95- از نگارش واژه اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد ، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده ايد ، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.

96- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.

97- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.

98- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.

99- عيب جو و بهانه گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.

100- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد نماید .

بانک قوانین کشور

http://www.ghavanin.ir/index.asp